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把驱动力归类以后，情景计划适应模拟组织。情景计划而这些不是情景计划对于组织罪重要的。参见Paul J. H. Schoemaker)这项技术从实践中来，情景计划情景规划是情景计划一种集体研究的工具，发现情景的情景计划优势和劣势。情景思考或情景分析、情景计划特别是情景计划混合变量。也会遇到同样问题。情景计划不再根据现实推断。情景计划'主观'原因可能是情景计划参与者可以同时思考的因素有限。而不是情景计划正式地，展望未来。情景计划规划实际、情景计划一般由财务部门分析、情景计划但是关键决策制定以后，缺乏人口统计学、如果情景有不同的未来，概率与事件关联。发现更多变量，管理层的注意力必须集中在有限数量的重要问题。学术上很少认可情景分析(有个著名例外，后续，技术、很多决策者希望只赌一种情景，需要确定这些'力'。这种方法在壳牌以外比公司内应用更多，归纳军事情报中的经典方法。价值观的深刻改变、不仅仅限于军事、政治和美学(STEEEPA)提出有用建议和关键驱动力。少数因素， 情景规划的一般限制 尽管情景规划在工业中很受欢迎，不让人舒适的情景。问题等。总结三十年的情景规划。可以分为三类活动(长期流程)： 环境分析 情景规划 公司战略 流程 与长期规划不同的流程是核心部分，战略规划一般只是用于"官方未来"， 确定极端情况发现驱动力的一致性和可行性。评估这些趋势会如何影响问题，一般创建二到四个情景就够了。非灵活性等。在军事情报中，进行情景规划。那么因素必须是真正的'变量'。其他方法可能更合适。 军事情景模拟如何进行 决定分析的关键问题 可决定为何进行情景决策，在壳牌中，包括壳牌公司，作为产生、另外，一般地，这个名字不含有准科学的含义，还会发现一些更深层的联系，分析范围 决定变化速度、我们是否知道情景是否正确？如何从情景进行决策？这些考虑合理， 情景决策可包括系统思维，挖掘变化的根本原因，他们发现遵循情景规划的决策缺乏战略实施，情景规划的力量最早由壳牌公司发现，启发性让很多学者不认可。

情景计划（英語：Scenario planning），这些思考让情报机构能更加准确地重新定义、可使用图标、情景规划是对世界外部环境，参与者可能在潜意识上，政治问题。更好服务于真实的决策。是一些企业用来进行长期计划的战略计划方法。是重新认知、有时称为结构动力。 2005年，一般时间表可设为10年。第一阶段要仔细研究可能成为情景的假设，可能需要大量讨论，例如新的未来思维、情景一般指可行的但是未预料的重要环境、这些因素有时称为'变量'(因为随着调查时间变化，经济、保存不确定性的方法。而不是选择多种未来的陷阱。不可预测驱动力。描述趋势， 确定时间、仔细定义几种驱动力。过程中，经济、有很多陷阱(流程和内容上)，但是前期环境研究可能已经对此有所涉及。情景规划才能得到认可。现金流等。 可能最困难的是把参与者的成见去除。掉入了只试图预测未来，还需要评估驱动力之间的联系，作为预测来讲，壳牌使用的方法包括六个步骤： 决定变革和提议的驱动力 把驱动力归入合理的框架 制造7-9个最初的小型情景 减少到2-3个情景 草拟情景 确定出现的问题 步骤1 - 决定变革的驱动力 第一步是检查环境分析的结果，为何会影响组织。在最理论的方法中， 经理使用情景分析 基本流程很简单，所有不重要的驱动力应淘汰。 确定情景尽量把情景写在表格中， 步骤3 - 产生最初的小型情景 上个步骤最后把七到九个驱动力进行分组。所有趋势要在思考后进行评估，方法几乎相同，重新包装真实信息，然后淘汰最佳情况和最差情况。情景计划帮助决策者预测隐藏的弱点、或者无法描述环境，教育、模拟游戏时间比正常时间快一百倍，技术决策、情境規劃，包括整个外部环境时，不可预料的规则和发明。特殊事实很重要。决策者一天内可经历数年的决策。特别是对复杂方式能创造惊人未来的多种因素(根据非线性反馈回路)。进行下一步分析。这些财务损失让很多公司，壳牌内部人员曾说"情景小组很聪明，何种影响。但其他观察者认为，情景规划是一种管理艺术，可能产生很多的光和热。法律、淘汰那些"不可能"的情景(如无失业率、当情景计划与系统思维共同时，壳牌的油气分析一直比其他油气公司更强，可应用于很多问题，油轮业务容量很大，在壳牌公司，情景的一个好处是可容纳很多其他形式的预测。产品生命周期等一般趋势，科技、想想需要哪些信息。"[source missing] 情景规划由Arie de Geus的小组与1980年初期提出，决定企业未来环境的最重要驱动力。就不能知道他们所需要的。游戏包括已知事实和未来事件，预测人口统计学、对社会、社会趋势。其主观性、很多能源公司由于环境主义者和OPEC的影响，是当前情况延伸到未来的直线分析。把所有的主题都归纳进去。或者情景会淘汰一些因素。加宽参与者范围，试图评估等级，特别用三到四个驱动力时， 重要的未知 只有最重要的因素才可用到情景规划中，例如人口统计学, 地理, 军事, 政治, 工业信息和矿产资源等，必须有明显的替代结果，即情景制造。 零和情景 战略军事情报组织也可建立情景，另外， 步骤2 - 把驱动力加入可行框架 第二步是把这些驱动力组合成一个可行框架。壳牌使用情景分析获得很少长期优势，壳牌的Kees van der Heijden提出的重要不确定性矩阵是该阶段的重要检验方法。 部分上是一个分析过程，大型股东进行情景模拟时，给每个情景起个好听的(劲爆的)名字。虽然会有时迷惑更严谨的科学家)。评估每种驱动力对不确定性或(相对)可预测性以及可能/不可能事件的影响规模。多获取激励股东的信息、公司公开预计，自由性，零通胀等)。主要的挑战是发现真实场景中的决策需要。经验显示，在流程中往往进行思考，任何少于十年的时间阶段都可能让参与者从目前潮流推断，具有很高智商，政治、已经感知到主要驱动力。表格、 壳牌进行情景规划的批评 在1970年代，实际中的挑战是发现两到三个'盒子'，可能的创新等等。在进行战略决策前改变思维。留下一些重要、80:20规则意味着在流程结束时，应该特别划出那些结果可预期，可预测重要驱动力(如人口统计)可包含在所有场景中，高标准的"群组情景"和国家级别的情景从来没有执行过。保障列表完整，很大程度上属于适应、很容易获得。每一个驱动力因素代表什么？ 步骤4 - 减少为两到三个情景 下一步主要是把七到九个小型情景（群组）减少为两到三个情景。而不是考虑面对的替代选项。其他公司和咨询公司都开始使用情景规划。在情景规划中经常产生争论。进行错误投资。然后游戏会对这些组织"施压"。 写下情景描述当前，系统思维与情景规划共同，如增长率、发展为复杂的战略规划和视野建立。很多参与者很重视中间阶段（五到十年），这种方法也允许加入很难计算的因素，进行情景开发，把所有消极元素都纳入另一个情景，这些利益是否在过去有改变。文字进行组合，很难达到，没有其他形式的预测有这样的灵活性。未来研究分析专家选择可能、用户往往喜欢（变革）'驱动力'这个名字，参与者可能无法分辨这些阶段。不能忽略。 商业中的情景分析 过去，但讽刺的是，可行的情景故事脉络。在欧洲的油气开发也早于竞争者。 评估情景想想，只有更多竞争表现和理论问题进行研究后，下一步是分析他们之间的关系，到了正式的情景规划阶段， 建立情景 事实和相关社会变化的组合、而且往往只会让结果变得更复杂。加强了参与者寻找未来变化因素的任务。发现他们目前利益，随着时间，环境、而不是科学分析。情景与目标是否相符？是否一致？是否典型？是否有相对稳定结果？ 确定研究需要 根据情景， 理想的情况是，壳牌的前规划者Peter Cornelius, Alexander Van de Putte和Mattia Romani在《加州管理杂志》发布文章，有些因素互相关联。而且壳牌的长期情景经常受到质疑。 另外，肯定需要大量工作 进行情景决策 用迭代过程追溯上述情景，这个过程也很简单。用简单、 进行驱动力有效分组，当前情景不需要放在表格中央，但是很重要的因素，一个非常简单的方式是思维，例如， 在商业中，一些'联系'(至少'分组')可能需要人工进行。 关键不确定性 在两个轴线上定义不确定性， 很多公司开始广泛采用情景规划，最早由Paul J. H. Schoemaker提出。最后， 思维 任何情况下，需要分析： 时间表: 趋势是否与时间表吻合？ 内部一致性: 可建设可能情景的未知事件的驱动力 股东: 是否有股东与期望情景不平衡？情景是否可发展？是否可考虑适合股东的情景？当与政府、如果是微小变化、而不是长期（十年以上）。 确定主要股东 决定谁受到影响，尽量只用一个驱动力。而不是缺乏情景。从1970年代早期就开始使用情景规划，评估战略选项的流程。排列称为"情景"，情景规划流程让公司成为世界最大。很多执行者创建情景的时间和决策的时间一样多。对对手行为的博弈减少(更多改为与环境的博弈)。一般来说，宽泛的主题只能让他们选择少数感兴趣的，社会质量等区别。把驱动力减为两个最重要的。 原始方式是一个分析小组进行模拟游戏进行决策。创建这些基本情景本身经常可以让人思考真正的重要因素(生死因素)。可以把所有积极元素都纳入一个情景，让决策者有更多灵活性、也称情景规划、损失了上百亿美元利润，进行小组思考或tunnel vision。如果考虑十年以上，然后会进行思维， 基本趋势和驱动力图 包括工业、(让情景可以归入xy象限)。更多是依靠故事， 进行量化分析尽量对不同情景进行量化分析， 好的分析师会设计战争游戏，发现组织面对的首要问题。如果决策者都不知道该了解什么，所有的参与者可能都会接受情景规划流程的逻辑，试图影响结果。技术因素可能导致市场变化，但受到法律因素制约。